経営コンサルタント　超発想経営　ＫＪ法　広島の長野ＭＧソリューション

病院経営の課題は、企業でいう売上にあたる診療報酬等をどう確保するか、

先進的医療機器導入のための資本費・トータルなエネルギー費

・トータルな人件費等のコスト低減をどう図るかという課題があります。

さらに組織のパフォーマンスを最大限高めるための方針管理（BSO等）

・人事評価システム・情報システムの整備、効果的人材育成システムの整備、

セクショナリズムなどの組織風土の変革といった課題があります。

ここでは、入院の体験から重要と思われる

「基本理念の徹底とマーケティングの強化」について感じたことを

書いてみます。

まず、基本理念の徹底。どこの病院に行っても、基本理念が額に入って、

掲げてあります。その内容は、ほぼ「患者様の立場を尊重し、

質の高い医療を提供する」といったものです。

質の高いの質とはどういうものかは別にして、患者様の立場を尊重しとは、

どうすることか。優良企業では、そのための行動指針、

さらに具体的に自分が行動するための実施項目を設定し、

それを行動に移すことの積み重ねにより意識を変えようとします。

意識変革、意識変革と声高に言っていても意識は変わりません。

小さな行動を変えることだ必要です。

次に、マーケティングの強化。マーケティングでは、

QPS、4Pということが言われます。

QPSとは、Q(品質)P(価格)S(サービス)のことを言います。

病院は、サービス業ですからQはサービス、つまり治療、看護、介護

といった医療の質を言います。Pは価格、SはQ以外のその他サービスを言います。

この、QPSで他病院と差別化することが必要となります。

Qは、最近｢ゴッドハンド｣を持つ医者ということがTVで繰り返し取り上げられ

ていますし、名医紹介等の雑誌、さらにネットでは瞬時に検索できるように

なりました。腕の良い医師、手厚い看護等のQをつくりあげ、

地域、患者に広報することが必要です。

ホームページもそろってはいますが、訴えたいことが見えません。

今後の差別化は、その他サービスが重要です。

たとえば、診察時に患者を名前でなく「あなた」と呼ぶ医師がいます。

｢我と汝｣｢我とそれ｣という話がありますが、「あなた」では

外界の事物を見ている態度となり、二人の関係は遠いものとなります。

患者に、特別感を持たせることが必要です。看護業務のQは確実だが、

笑顔のない看護師も少数ですがいます。

医師も、多くの患者を診ているので忘れるということがありますが、

何度もその都度聞かれると大丈夫かなと不安になります。

流行っている飲み屋は、2度目に言っても｢あぁら長野さん、2ヶ月ぶりね｣

といいます。驚くと同時に特別感を感じ、また行ってみようと思います。

これは必須の特殊技能です。今は、パソコンで管理していますので、

こまめに書いておけば簡単にできることです。

また最近は、訴訟問題が起こっていますので、承諾書を検査・手術の都度

取るようになっています。これは仕方ないことですが、

まだ不明のものを取り上げ「ひどい状態だ」と最悪の状態を言って

要求水準を下げておくのではと思われる病院もあります。

これでは、マイナスの暗示をかけられて良くなるものでもよくなりません。

笑いの癌療法というのがありますが、その逆といえます。

さらに、ひどいのになると、「手術前の説明で5時から会議が入っている

ので手術時間が押している」というのがあり、患者の命と会議とどっちが重要なの

と思ってしまいます。これも、実際はそんなことなくちゃんと手術をされますが、

コミュニケーションスキルに問題があります。こういったことを言いながら、

理念には「患者様の立場を尊重し」と掲げています。

上げればきりがありませんが、その他のサービスを見直すことが必要です。

管理運用と人材育成について簡単に述べておきます。

最近の病院は、チーム医療になっています。このポイントの一つは、

情報伝達の正確性と情報の確実な共有化です。

そのため、定時と必要に応じたカンファレンスが行われ、

パソコンデータ、チェックリスト法等を活用しています。

個人的には、自分の手に書いてミス防止に努めている看護師もいます。

これなども企業でやっている｢見える化」や5SやTPMを参考にすればと思います。

それと、コミュニケーションスキルを高めることが必要です。

事実・推論・断定の区別がつく、言いたいことを正確に表現できる、

相手の言っていることを正確に聞き取ることができるスキルが必要です。

コミュニケーションゲームをやれば、伝言がいかに正しく伝わらないかが

わかります。

人材育成については,O.J.Tは別にして、学校の授業といった定型的研修がほとんどで、

実践の場で問題を解決するための教育が欠けています。

　　　　状況的リーダーシップが必要

リーダーは、効果的なリーダーシップを発揮することが求められます。

リーダーシップとは、目的達成に向けたメンバーへの影響力行使の

プロセスを言います。

リーダーシップ論は、いまでもよく言われる織田信長、豊臣秀吉、徳川家康の誰が

リーダーにふさわしいかといった人物論から始まり、

メンバーの成熟度（意欲・能力）の状況によって変わりうるといった

状況的リーダーシップ論までいろいろなアプローチがなされてきました。

さらに影響力を行使しなければなりませんので、その影響力の源、

源泉がなければなりません。いくら本を読んでもセミナーに参加しても

リーダーシップは、それだけでは発揮できません。

当社のブログでも何度か書いてきました状況的リーダーシップ論は、

効果的であるかどうかはメンバーの成熟度、つまり能力と意欲の程度により

異なるとするものです。

常識的に考えればわかるものです。つまり、メンバーの能力意欲ともに

低い場合は、指示的リーダーシップが有効。こまごまと教え示さないと

できないから当然です。なんでも参加型がいいと参加させても意味がありません。

次に、意欲は高いが能力が低い場合は、説得的リーダーシップが有効。

やる気はあるので、その都度必要なことを説明してやらせることが有効。

次に、能力は高いが意欲が低い場合、これは参加させて一緒にやる。

アドバイスするといった参加型のリーダーシップが有効。

さらに、意欲も能力も高い場合は、あれこれ干渉せず委任型の

リーダーシップが有効というものです。意欲も能力も高ければ、

取って代わられるので異動させたほうが有効、と冗談を言った人がいますが、

現実的ジョークといえます。

つまり状況によって使い分けよというわけです。ところが、

自分の基本スタイルがあって、指示的リーダーシップが基本型の人は、

いつでもこまごま指示をして任せませんので部下が育ちません。

したがって、「敵を知り己を知れば百戦危うからず」という孫子の兵法の通り、

まず自分の基本スタイルを知り、部下の状況を知って

使い分けていくことが必要になります。

それから、リーダーシップの源泉については、部長課長という

ポジションパワー、専門性のパワー、実務経験のパワー、

コミニケーションスキルが高いといったヒューマンパワー、

トップ情報を持っているという情報パワー、学閥・閨閥等閥という

パワー、人間的な魅力・カリスマ性があるというパワー等いろいろあります。

一番早く身につけられるのは専門性かもしれません。いずれにしても

このようなパワーがありませんとリーダーシップは発揮できません。

それと、オバマ大統領のように相手にいいたいことを伝えることができる

、松下幸之助のように人の意見を素直に聞けるコミニケーションスキルがあること

がパワーを発揮する必要条件になります。

状況的リーダーシップと言っても、現在の日本の組織でこういった考え方、

行動の仕方が有効というのはあります。歳は私より下ですが、

私の尊敬するコンサルタントの小宮一憲氏は、「社長力養成講座」

ディスカバージャパン携書の中で、

「総花的より重点主義」「気合よりも具体化」「カッコウつけるよりも行動」

「話すよりも聞く」「甘さより厳しさ」「肩書きより人望」

「難しい理屈よりも素直に思う」「順境より逆境」

「自分より会社」等の項目を挙げ、具体的に説明されています。

非常に示唆にとんだ内容です。